Inhouse-Outsourcing in der Logistik: Bereich übergeben statt Leute ausleihen

Inhouse-Outsourcing heißt: Ein Bereich auf deiner Fläche wird vom Dienstleister geführt

Beim Inhouse-Outsourcing in der Logistik übernimmt ein Dienstleister einen abgegrenzten Bereich direkt auf der Fläche des Auftraggebers, zum Beispiel den Wareneingang, die Kommissionierung oder die Retourenbearbeitung. Er bringt sein eigenes Team mit und führt es selbst. Der Auftraggeber legt fest, welches Ergebnis in welcher Qualität und zu welchem Termin entstehen soll, aber nicht, wer an welchem Regal steht.

Genau an diesem Punkt entscheidet sich, ob das Modell trägt. Inhouse-Outsourcing ist kein Personalmodell, sondern die Übergabe von Verantwortung für einen Bereich. Wer stattdessen externe Leute in die eigenen Schichten einbaut und selbst anweist, betreibt Arbeitnehmerüberlassung, mit eigenen Regeln und Folgen.

Vertraglich läuft Inhouse-Outsourcing meist als Werkvertrag. Nach § 631 BGB schuldet der Auftragnehmer dabei ein Werk, und das kann auch ein Erfolg sein, der durch Arbeit oder Dienstleistung entsteht. Für einen Lagerbereich heißt das: Geschuldet sind zum Beispiel vollständig vereinnahmte Lieferungen, freigegebene Aufträge oder geprüfte Retouren, nicht Anwesenheitsstunden. So arbeiten wir auch beim Inhouse-Outsourcing deiner Logistik: mit eigenem Team und eigener operativer Steuerung auf der Fläche des Kunden.

Drei Modelle, drei verschiedene Verantwortungen

Wer einen Lagerprozess nicht mehr allein stemmen will, landet meist bei einem von drei Modellen. Sie unterscheiden sich weniger im Preis als in der Frage, wer was verantwortet.

• Inhouse-Outsourcing im Werkvertrag: Die Arbeit findet auf der eigenen Fläche statt. Der Dienstleister führt sein Team, plant Besetzung und Reihenfolge und schuldet ein vereinbartes Ergebnis. Der Auftraggeber steuert über Anforderungen, Prioritäten und Abnahme.
• Arbeitnehmerüberlassung: Die Arbeit findet ebenfalls auf der eigenen Fläche statt, aber die überlassenen Beschäftigten sind in die Arbeitsorganisation des Einsatzbetriebs eingegliedert und unterliegen dessen Weisungen, so beschreibt es § 1 AÜG. Der Einsatzbetrieb führt. Dieselbe Person darf demselben Einsatzbetrieb höchstens 18 aufeinanderfolgende Monate überlassen werden, Tarifverträge der Einsatzbranche können davon abweichen.
• Klassisches Outsourcing: Der Prozess wandert zu einem Dienstleister an dessen Standort, etwa zu einem Fulfillment-Anbieter. Der Auftraggeber gibt Fläche, Steuerung und Einblick weitgehend ab und kauft eine Leistung mit Servicelevel ein.

Die Wahl hängt also nicht daran, welches Modell modern klingt, sondern daran, ob ein Ergebnis übergeben oder Kapazität geführt werden soll. Wie sich Inhouse-Lösungen vom Auslagern an einen externen Standort unterscheiden, vertieft unser Beitrag Inhouse- und klassisches Outsourcing im Vergleich. Wer zusätzliche Kräfte unter eigener Führung braucht, ist bei der Arbeitnehmerüberlassung richtig.

Wann Inhouse-Outsourcing trägt und wann nicht

Gute Voraussetzungen hat ein Bereich, wenn sich Anfang und Ende klar beschreiben lassen, wenn die nötigen Daten rechtzeitig vorliegen und wenn eine Leitung des Dienstleisters dort Besetzung, Reihenfolge und Pausen selbst organisieren kann. Typische Kandidaten sind Kommissionierung, Co-Packing, Warenkontrolle und die Be- und Entladung. Welcher dieser Prozesse sich im konkreten Betrieb eignet, zeigt die Prüfung, welche Logistikprozesse sich für einen Werkvertrag eignen, mit vier Grenzen und einem Störfalltest.

Schwierig wird es, wenn der Bedarf im Kern „mehr Leute für die Schicht“ lautet, wenn Aufgaben täglich zwischen Bereichen wechseln oder wenn fast jede Abweichung eine Einzelfreigabe aus einer Fachabteilung braucht. Dann wird keine Verantwortung übergeben, sondern Kapazität gesucht.

Im Lageralltag zeigt sich das an drei Warnsignalen:

• Interne Schichtleitungen geben einzelnen externen Beschäftigten direkt Anweisungen.
• Externe und interne Beschäftigte arbeiten gemischt in derselben Gruppe an denselben Aufgaben.
• Das Team des Dienstleisters wird auf Zuruf „aufgestockt“, ohne dass sich der vereinbarte Leistungsumfang ändert.

Modellfall (typischer Verlauf, kein Kundenprojekt): Ein Onlinehändler mit eigenem Lager will die Retourenbearbeitung abgeben, weil sie in jeder Saisonspitze liegen bleibt. Im ersten Gespräch zeigt sich, dass die Retouren heute von denselben Beschäftigten bearbeitet werden, die vormittags kommissionieren und nachmittags verpacken. Der Bereich muss also erst geschnitten werden: eigene Fläche für Retouren, klare Abschlusszustände von „wieder einlagern“ bis „sperren“, eigene Rechte im Lagerverwaltungssystem für die Leitung des Dienstleisters. Erst danach lässt sich ein Ergebnis beschreiben, das der Dienstleister selbst führen kann. Hätte der Händler stattdessen nur zusätzliche Kräfte in die bestehende Mischschicht gestellt, wäre das Überlassung gewesen und kein Inhouse-Outsourcing.

Treten diese Signale dauerhaft auf, passt eher Arbeitnehmerüberlassung oder ein hybrides Personalkonzept, bei dem nur ein stabiler Kernbereich übergeben wird. Welche Prozesse sich typischerweise eignen, beschreibt der Beitrag Welche Logistikprozesse eignen sich für einen Werkvertrag?; wie sich das Modell von einem Fremdlager unterscheidet, zeigt der Vergleich Inhouse-Outsourcing oder klassisches Outsourcing.

Die rechtliche Grenze: Eingliederung macht aus einem Werkvertrag eine Überlassung

Entscheidend ist nicht, wie der Vertrag heißt. Das Bundesarbeitsgericht hat im Urteil vom 18.01.2012 (7 AZR 723/10) festgehalten, dass der Geschäftsinhalt zählt und bei einem Widerspruch zwischen Vertrag und Praxis die tatsächliche Durchführung. Der Fall betraf Fluggastkontrollen an einem Flughafen, keinen Logistikbetrieb. Er zeigt aber einen Grundsatz, der auch für das Lager gilt: Arbeitet der Dienstleister mit der Technik des Auftraggebers, ist das allein noch keine Überlassung, solange die Weisungsbefugnis beim Dienstleister bleibt.

Kippt die Praxis in Richtung Eingliederung, greifen die Regeln der Überlassung. § 1 AÜG verlangt, dass eine Überlassung im Vertrag ausdrücklich als solche bezeichnet und die überlassene Person vorher konkretisiert wird. Fehlt das, weil alle Beteiligten von einem Werkvertrag ausgingen, sind die Arbeitsverträge zwischen Dienstleister und Beschäftigten nach § 9 AÜG unwirksam, es sei denn, die Beschäftigten erklären fristgerecht schriftlich, an ihrem Vertrag festzuhalten. Nach § 10 AÜG gilt dann ein Arbeitsverhältnis mit dem Einsatzbetrieb als zustande gekommen.

Für den Auftraggeber ist das die eigentliche Risikofrage beim Inhouse-Outsourcing: Bleibt die Führung im Alltag wirklich beim Dienstleister? Ob ein konkretes Modell trägt, hängt von Vertrag und Durchführung im Einzelfall ab und gehört in eine fachliche Prüfung. Was dabei dokumentiert werden sollte, steht im Beitrag zur Compliance im Werkvertrag.

Was vor der Übergabe geklärt sein muss

Ein Inhouse-Outsourcing scheitert selten am ersten Tag, sondern an Fragen, die vorher niemand gestellt hat. Vor der Übergabe sollten mindestens diese Punkte schriftlich geklärt sein:

• Leistung und Ergebnis: Welcher Input wird freigegeben, welcher Endzustand ist geschuldet, woran wird Qualität gemessen? Wie sich das beschreiben lässt, zeigt der Beitrag zum Leistungsumfang im Werkvertrag.
• Führung und Ansprechpartner: Wer leitet das Team des Dienstleisters vor Ort, und über welche Rolle laufen Anforderungen des Auftraggebers?
• Daten und Systeme: Welche Rechte im Warehouse Management System braucht die Leitung des Dienstleisters, um selbst zu planen, und welche Rückmeldungen gehen an den Auftraggeber?
• Fläche und Technik: Wer stellt Stapler, Scanner, Verpackungsmaterial, wer ist für Wartung und Ausfall zuständig?
• Arbeitsschutz: Arbeiten Beschäftigte mehrerer Arbeitgeber auf einer Fläche, müssen sich die Arbeitgeber nach § 8 ArbSchG über Gefahren unterrichten und Schutzmaßnahmen abstimmen.
• Störungen: Welche Ausnahmen löst der Dienstleister selbst, welche entscheidet der Auftraggeber, und ab wann wird aus einer Ausnahme eine Leistungsänderung?
• Rückweg: Wie gehen Bestände, Daten, Arbeitsanweisungen und offene Fälle zurück, falls die Zusammenarbeit endet?

Im laufenden Betrieb reichen wenige Kennzahlen, wenn sie sauber definiert sind: abgeschlossener Output, Erstprüfqualität, Termintreue und gealterte Ausnahmen. Wie Zähler und Nenner dafür aussehen, beschreibt der Beitrag zu den vier Kennzahlen im Werkvertrag. Vertragliche Feinheiten wie Mengenbandbreiten und Änderungswege behandelt der Beitrag zu den Werkvertragsklauseln.

Sinnvoll ist ein Start in einem klar abgegrenzten Pilotbereich. Der Regelbetrieb beginnt, wenn der Standardprozess eigenständig läuft, definierte Störungen den vorgesehenen Weg nehmen und beide Seiten dieselben Daten sehen.

Was die Kosten bestimmt

Einen Festpreis für Inhouse-Outsourcing gibt es nicht. Vergütung, Umfang, Infrastruktur und Verantwortung werden je Auftrag vereinbart. Den Preis bestimmen vor allem das Mengenbild mit normalen Tagen und Spitzen, die Zahl der Varianten und Sonderfälle, die geforderte Qualität, die Frage, wer Technik und Material stellt, und wie gut die Daten für die Planung sind.

Abgerechnet wird häufig je Einheit, je Auftrag oder je Leistungspaket. Die Vergütungsform allein macht aber noch keinen Werkvertrag, und ein Stückpreis ersetzt keine eigene Führung. Wer die Varianten durchrechnen will, findet den Rahmen im Beitrag zum Business Case für Werkverträge, der Werkvertrag und Arbeitnehmerüberlassung gegenüberstellt.

Hinweis: Dieser Beitrag bietet eine allgemeine fachliche Einordnung und ersetzt keine Rechtsberatung. Maßgeblich sind die konkrete Vertragsgestaltung, die tatsächliche Durchführung und die jeweils aktuelle Rechtslage.